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在治理密集型的国有设计院企业当中，人力资源管理方面，如何进行有效的有针对性的职业化的管理？

答：

知识密集型团队的成员特点：

1、像这种知识密集型，包括设计院，高等院校等单位的职工因为自身专业水平高、业务能力强，比较自我，对专业的关注度高。他们往往追求高成就，对自己职业生涯的期望与预期超越组织能够带给他的。所以出路比较广，跳槽比例比较高。而对情商、人际交往、他们的感受就有延误。

2、他们具备独立的生存技能，社会需求量大，可选择性很高，所以他接受刚性管理的概率很低。所以管理这种人，要体现尊重。

3、这种人往往很讲感情，当他们的离开不可避免的时候，作为管理者，不要做伤感情的事，将他们变成企业的资源。

4、在知识分子密集的领域，从人力资源的角度来讲，一定要避免人事管理的缺陷，不能是那种冷冰冰的管理，一定是真正的人力资源。确实要关注他个人在事业发展、生活平等方面的诉求。

有效的职业化管理：

1、领导与知识分子的个人交往非常重要。你比如当一个大学的，当一个研究院的设计院的书记，特别是书记，那一定要和这些人交往，你不能说公事公办的态度。肯定是当不好行政领导的，就你一定要和他交朋友，一定要达到什么程度呢？他个人使小性子，耍小脾气，发牢骚，都愿意跟你讲。这个是在管理上很重要的体制，他也觉得，他在这个地方是有归属感的。他不是被排斥，往往2003网站太阳集团很多领导都是这样，工作忙啊，烦啊，这样他就变成单纯的人事管理，到时候给你记绩效，给你奖励。对他来说，这些人可能多一分钱，少一分钱，他不一定在乎，他来钱的渠道是很多的。真正需要的是这种柔性，这是一个。 

2、给予他们参与决策的机会，表达尊重。

所以领导知识分子不能像领导店小二一样，直接下达行政命令。强制性命令使其口服心不服，最终会影响到实际工作中的执行力与执行效果。正确的做法是尊重他，想办法把你的想法，变成他的想法，从他口中说出来。这样员工会感受到在参与工作决策的过程实现了个人价值。他们会认为在此工作中能够进一步延伸自身职业生涯，获得尊严。

简单的说，你这个事明明考虑好了，你先不讲对不对，把这些同志招来开会，看看这事怎么办。既然你掌握真理，怕什么，万变不离其宗，最终跳不出你的范围。开半天，没说多少，没说多少这个会开的很好啊，明天接着开。直到大家有人讲到了，马上加以肯定：“你别说你这个想法真是有道理，我还真是没想到，辛苦一下，今天晚上回去加个班，把想法好好捋一捋，看看能不能说服大家。明天早晨来了，2003网站太阳集团重点讨论这个事”。这是我的想法，然后你加以肯定，肯定通过，他就觉得我在这儿非常有价值感，领导对我很尊重。大家知道这就是领导，所以你要体现他的价值。当如果确实要离开，理送出去，不伤感情，并且告诉他，虽然你走了，但2003网站太阳集团仍然十分看重你，将来看看有什么合作的机会。给他留一个退路，这不是做给他看，是做给在这儿的其他人看。